Любой из специалистов, нанимаясь на работу, ищет максимального комфорта во всем. Вершина его мечты – овладеть профессией под названием «учредитель». В то время как работодатель, нанимая персонал, пытается разработать систему мотивации как материальной, так и социально-психологической, чтобы максимально эффективно использовать трудовую силу. Игра в кошки-мышки между начальством и подчиненными порой принимает самые причудливые формы.
Кто во что горазд
Врач-стоматолог, будь он терзателем челюстей со стажем и медалью или новоиспеченным юнцом с горящими глазами, так или иначе хочет от своей клиники многого. Ему нужен покладистый, готовый выслушать шеф, самые лучшие условия работы; он алчет роста, стабильности, признания – и доходов, соизмеримых с гонорарами голливудских звезд. Все это видится разумным и закономерным – каковы умения, таковы и запросы; спрос на услуги мастеров зубного дела тем временем не угасает и даже растет в унисон с увеличением благосостояния народа.
Но, по закону жанра, желания редко совпадают с возможностями, и если лекарь не решается тратить силы, время и деньги на открытие своего личного оплота мастерства – собственного кабинета, – его неизменно поджидают сотни директоров, управляющих и главврачей. Внутренняя политика каждого из них по-своему оригинальна и в то же время типична: вариантов и путей немного, и учредитель и владелец в конце концов приходит к единственно верному. Верному на его взгляд. Но все ли его поддерживают?
«Я управляю так, как я чувствую»
Первый и, наверно, самый древний способ управления коллективом – это интуитивное, построенное на чутье, личном опыте и не отягощенное четкими принципами шефство. Кто-то считает такую псевдополитику (так как политики нет как таковой, она зиждется на импульсах и сиюминутных решениях) анархией и началом развала клиники. Тем не менее, отсутствие однозначности и канонов, которые сотрудникам запрещено нарушать, порой дают потрясающий результат: и врачи, и администрация чувствуют себя более свободными, не придавленными гнетом корпоративной машины.
Такого рода менеджмент можно наблюдать скорее в небольших клиниках, где персонала немного и весь он на виду. С одной стороны, это облегчает возможность обратной связи и индивидуального подхода к каждому из сотрудников; с другой – здесь вы вряд ли получите больничный, вразумительные премии или зримую перспективу карьерного роста. Зато врач может бесплатно поесть и вылечить свою семью за гроши – чем не бонус к зарплате?
Директор одной из питерских клиник сказал: «Я управляю людьми так, как я чувствую. Я не хожу ни на какие менеджерские курсы, не лезу никому в душу с вопросами – я делаю так, как велит мне мое сердце. Мои работники, я думаю, довольны». Наверно, это так и есть. Персонал постепенно привыкает жить без норм и правил, и пышным цветом расцветают личные стандарты работы. Врачи начинают понемногу, а затем все больше и больше работать на себя, а не на клинику. В один прекрасный момент учредители и директор видят, что отсутствие контроля привело к тому, что половина доходов уходила мимо «кассы». Вот тут сердце-то и прихватывает…
Стандартизованность от диктатора
Другой тип управления – это, в контрасте с первым, введение четких стандартов в и без того не всегда радостную жизнь врачей. «Дисциплина – умение – упорство – результат» – вот девиз ратующих за стандартизованность организаций, и во многом они правы. Во-первых, широко известно, что если давать наемному работнику свободу – он расслабляется и делает все, чтобы не работать. Во-вторых, умеющих хорошо организовать свой труд стоматологов крайне мало. Спланировать чужую работу для такого шефа – это запросто, и для этого есть множество инструкций и стандартов.
Все они непременно строгие и безоговорочные. Точное время появления на рабочем месте, точно распланированные премии за точное число часов, точный отбор лучших сотрудников зорким глазом главврачей и управляющих – и точный отсыл их на обучения и конференции. Оборудование натертое до блеска, клиенты постоянные, а персонал уже не имеет смысла стимулировать – в светлые головы его представителей прочно забито, что отклонений качества не должно быть в принципе. Зато с обратной связью обычно хуже: все настолько поглощены работой, что не могут отвлекаться на «планерки», и все обсуждения проходят «не отходя от кассы», между делом. И все бы вроде ничего – только вот профессионалы долго не работают в такой клинике, да и расходы на контроль за соблюдением инструкций начинает требовать все больше видеокамер и импровизированных «супервайзеров» на квадратный метр. Понятно, что такая негибкая, плохо адаптивная к меняющимся потребностям пациентов и врачей клиника не является лидером по доходам и качеству услуг.
Разновидность такого стиля управления встречается в клиниках, где руководителем назначили бывшего военного, далекого от медицины. Не многие из них способны адаптироваться к гражданской жизни и успешно руководить клиникой, окружив себя не членами семьи и бывшими сослуживцами, а реальными профессионалами. Чаще всего происходит обратное. Мало понимая в медицине, но успешно овладев медицинской терминологией, эти руководители подчас готовы лично возглавить лечебный процесс. Ментальность казармы быстро овладевает стоматологической клиникой, а нормы устава боевой службы трансформируются в стандарты работы. И вот уже раздается в коридорах клиники зычный рык – «Я сказал бллллллллллл». Подчиненным легко жить с таким шефом: во-первых, есть только одно правильное мнение, поэтому думать ни о чем не надо, во-вторых, слабости шефа и его желание казаться крутым известны всем, и манипулировать им одно удовольствие. Нет необходимости рассказывать, куда движется такая горе-клиника, поэтому врачи, понимая это, требуют от руководства только одного – повышения зарплаты.
Клиники «с человеческим лицом»
Не оборотная сторона медали – но, тем не менее, кардинально отличающийся подход – это клиники «нового уровня». Такие клиники, как правило, возглавляют менеджеры, которые не постеснялись пройти обучение по менеджменту и стремятся внедрять в практику все лучшее, что есть в области мотивации персонала. А главное такие руководители не боятся окружить себя профессионалами. Корпоративный стандарт, по образу и подобию западных компаний, выходит на орбиту нежного и внимательного отношения к сотрудникам. Врачей здесь холят и лелеют: периодически снабжают новыми знаниями, отправляя на семинары и встречи, не закрепощают в узкую специализацию и развертывают перед ними бескрайние перспективы карьерного роста. Сергей Геннадьевич, заместитель главного врача клиники «Нордмед», которую заслуженно можно отнести к этому «продвинутому» типу, резюмирует: «Наша клиника отличается от других. Не скажу, что она «продвинутая»; я бы сказал, что она сохранила все то лучшее, что было при социалистическом строе. Она существует 13 лет. Я знаю клиники, в которых жесткие, капиталистические, можно сказать, методы работы с людьми. У нас это все гораздо мягче, индивидуальнее».
Управляющие клиник-отличников быстро среагировали на благотворное европейское влияние и приплюсовали его к положительному от «до 91-го»: политика «All you need is love» («Все, что тебе надо – любовь»), как завещал великий Леннон, прочно укореняется в белых стерильных коридорах. Без лишнего морализаторства, но и не пуская дела на самотек, директора-новаторы обращают даже, на первый взгляд, неблагоприятные для развития бизнеса особенности каждого из врачей и издержки «стоматологического общения» в плюсы – препарируя их, рассматривая под микроскопом и удовлетворяя индивидуальные потребности каждого.
Но и в такой безоблачной ситуации следует сделать пару оговорок. Во-первых, клиники «с человеческим лицом» – это, как правило, услуги элитного класса. Во-вторых, чтобы приобщиться к «элите», врачу надо быть не только первоклассным специалистом, но и самому соответствовать заданным канонам внутриколлективной и «внешнеколлективной» этики и даже эстетики. В чужой монастырь со своим уставом не возьмут даже самого идеального сотрудника, если он не готов быть не только врачом, но и дипломатом.
Каждому овощу – свой фрукт
Так, «клинические случаи» руководства клиникой и персоналом многообразны, и ответвления от каждого из указанных типов – бесчисленны. Но опыт, пройденный нашими коллегами за рубежом, не миновать – менеджменту в области управления клиникой надо учиться, а не только самонадеянно полагаться, что прошлый опыт и некоторые навыки управления сделают вашу клинику конкурентоспособной.
Автор: Е. Цыбина
Источник: http://www.stomvest.ru/lnks/management_201.shtml
