+7 (926) 522-09-30

 
 
Формирование программы мер оптимизации деятельности бывшей ведомственной больницы в новых рыночных условиях
 

Формирование программы мер оптимизации деятельности бывшей ведомственной больницы в новых рыночных условиях

Условное название ЛПУ: «Первая ведомственная больница»

С кратким описанием ЛПУ и с первым отчетом о результатах обследования финансово-хозяйственной деятельности  Вы можете ознакомиться по этой ссылке.

Мы приводим отдельные части программы мер оптимизации деятельности клиники. Название клиники изменено. Абсолютно финансовые показатели в данном отчете скорректированы, но соответствуют проблематике отчета по своей сути.

1. Общая стратегия изменений

Структурные изменения
В настоящий момент «Первой ведомственной больницы»  представлена как в структурном плане, так и в плане продвижения услуг на 75% услугами стационара.  Доля поликлинических услуг - 6,9% является практически незаметной в общей структуре доходов, даже если к ним прибавить некоторые доходы параклиники. Вместе с тем на рынке коммерческой медицины наблюдается обратная ситуация - наибольший объем рынка и востребованность наблюдается именно на  поликлинические услуги. Примерное соотношение доходов по направлениям Поликлиника-Стационар-Стоматология, находится на уровне: 50-30-20. Таким образом,  больница недополучает большие доходы вследствие неразвитости поликлинического звена.

Кроме того, наличие в основном услуг стационара без поликлиники, приводит к тому, что Больница является крайне зависимой с точки зрения привлечения пациентов и продаж медицинских услуг. Поток собственных (платных) привлеченных пациентов загружает стационар в среднем только на 28% от максимальной загрузки стационара, а такие отделения как терапевтическое и психоневрологическое менее чем на 18%. Большая же доля продаж услуг стационара больницы в настоящий момент формируется двумя потоками:

•    Пациентами, достающимися больнице в результате перераспределения пациентов между принадлежащими  финансово-промышленной группе (ФПГ) медицинскими центрами

•    Незначительной долей пациентов по договорам ДМС.

Ни на один их этих потоков получения пациентов невозможно рассчитывать при формировании самостоятельной стратегии долгосрочного развития. Причины:

•    Поток пациентов из системы ФПГ является сильно ограниченным. При том, даже за этих пациентов больница испытывает сильную конкуренцию с другими ведомственными клиниками ФПГ, многие из которых находятся в более выигрышном положении, чем больница.

•    На рынке страховой медицины услуги стационара в Москве предлагает большое количество ЛПУ. Рынок стационаров специализаций «общая терапия», «общая хирургия», «психоневрологическое» - является высоконкурентным. Кроме того, больница пока не может предложить полный спектр услуг для ДМС (стоматология - поликлиника - стационар), а именно комплексный пакет является наиболее востребованным для страховых компаний.

•    В условиях отсутствия поликлинического обслуживания, надеяться на покупку услуг стационара коммерческими пациентами со стороны не представляется возможным. Причина - пациент практически никогда самостоятельно не выбирает  услуги стационара:

1

Единственной возможностью хоть как-то конкурировать за пациентов из перечисленных трех потоков является наличие стационаров редких и уникальных специализаций. Например, восстановительное отделение и физиотерапевтическое отделение с подобным уровнем оснащения, являются немногочисленными в Москве. Эти отделения могли бы успешно самостоятельно конкурировать за пациентов в случае их грамотного продвижения. Однако, продвижение только этих двух  направлений не решит  всех поставленных задач.

Единственный способ загрузить стационар и при этом быть стратегически независимым от поступлений пациентов из других источников, является наличие собственного поликлинического звена. Стабильная загрузка стационара обеспечивается только за счет направлений пациентов из собственной поликлиники – медицинского центра.

Организация полноценного собственного медицинского центра решает одновременно три проблемы:

•    Отсутствие одного из самых прибыльных потоков в коммерческой и страховой медицине – поликлинического звена.

•    Недостаточная загрузка и крайняя зависимость стационара «Первой ведомственной больницы» от других контрагентов в результате отсутствия собственного поликлинического звена.

•    Низкая доля продаж по договорам ДМС вследствие отсутствия полного комплекса услуг.

Продвижение услуг центра
Как таковое продвижение услуг больницы в настоящий момент, практически отсутствует. Причины положения приведены в отчете об Обследовании. Если сравнивать с успешными медицинскими центрами, эффективность бизнес-процессов больницы, относящиеся к продвижению услуг по пятибалльной шкале, получают следующие баллы:

1.    Реклама и маркетинг                             - 1 балл
2.    Регистратура                                          - 1 балл
3.    Продажа услуг ДМС                               - 3 балл
4.    Продажа услуг другим клиникам          - 0 баллов
5.    Служба медицинских менеджеров      -  1 балл

Поэтому одновременно должны начинаться работы по всем пяти перечисленным направлениям. При этом необходимо выделить первоначальное и приоритетное направление – это отдел регистратуры. В настоящий момент на этапе регистратуры теряется около 50% пациентов. Пока в организации не появиться эффективный отдел рецепции, любые рекламные компании и маркетинговые усилия буду бессмысленными. Как песок ускользает сквозь сито, так и пациенты не будут оставаться в системе обслуживания больницы.

Персонал и мотивация
В настоящий момент существует замкнутый круг проблем. Изначально низкие заработные платы, как врачей, так и управляющих кадров не мотивируют сотрудников на эффективную работу. Кроме того, низкие заработные платы могут быть оправданием для некоторых врачей в работе на себя «мимо кассы». В итоге низкая эффективность приводит к низким финансовым результатам. При небольших доходах у клиники нет резерва для повышения заработных плат персоналу. Патологический круг замыкается.

Данный порочный круг должен быть разрушен одновременно по следующим направлениям, несмотря на их болезненность:

•    Установление рыночных заработных плат для сотрудников. Если организация начинает работать как рыночный субъект, то и персонал должен получать рыночные заработные платы.

•    Формирование системы заработных плат и понятной системы премиальных, ориентированной на конечный результат, как для врачей, так и для управляющего персонала.

•    Постановкой системы фиксации пациентов и контроля движения денежных средств, исключающей оплату услуг пациентами «мимо кассы».

•    Усиление и постановка эффективной работы отдела кадров. При переходе организации на рыночные условия работы и при появлении любых изменений всегда увеличивается текучесть кадров. Во-первых, часть персонала устраивает настоящая ситуация и любые нововведения начинают восприниматься в штыки. Во-вторых, требования к сотрудникам при работе  в частном медицинском бизнесе иные, и часто гораздо выше, чем в государственных или ведомственных учреждениях. Не все сотрудники смогут соответствовать новым требованиям.

Поэтому именно работа отдела кадров становиться ключевой в преддверии любых перемен в организации. При том состоянии, в котором находится отдел кадров сейчас, Больница не сможет активно реагировать на изменения и формирование штата. Необходимы новые рыночные технологии поиска и подбора специалистов и появление в дальнейшем обязательных мероприятий для частного медицинского центра – первоначального корпоративного обучения новых сотрудников и периодической системы аттестации.
 

Снижение точки безубыточности за счет используемых площадей.
С точки зрения использования недвижимости, которая находится в собственности Больницы, существует две структурные проблемы. Во-первых, существуют площади либо не используемые, либо используемые не эффективно. Во-вторых, даже площади, используемые под производственную деятельность, спланированы не эффективно с точки зрения рыночных условий – очень большие помещения: палаты, коридоры, кабинеты. Показатели  «метраж на врача», «метраж на пациента» – слишком высокие, что хорошо для государственных ЛПУ и для престижа, но приводит к огромным расходам в виде постоянных издержек и накладных расходов на поддержание фонда недвижимости.

В настоящий момент ориентировочная точка безубыточности организации около 12 млн. рублей (см. Приложение №3) , что совершенно несопоставимо с размерами реальной операционной деятельности и с показателями частных медицинских центров такого же формата. Данную проблему можно решить по возможности уплотнением производственных помещений и сдачей в аренду не используемых площадей.

2. Прогноз финансового плана изменений

Расчетная цифра оборота клиники при максимальной загрузке существующих отделений – 264 млн. рублей в год или 22 млн. рублей в месяц. Расчет загрузки произведен исходя из средних показателей финансовой отдачи  различных отделений медицинских центров. Данные представлены в таблице. При сравнении с финансовыми показателями отделений в настоящий момент, загрузка клиники составляет 30% от максимально возможной. Наибольшие резервы в развитии существуют у приема узких специалистов, УЗИ, эндоскопии, отделения лучевой диагностики, то есть поликлинических услуг.

Стационар, кроме хирургического отделения, загружен в среднем на 70%, поэтому просто достижение максимальной загрузки этих отделений мало повлияет на общий финансовый результат клиники.

Расчетные данные по каждому отделению приведены в следующей таблице.

***

3. Пошаговый план изменений

Первый этап – подготовительный
Продолжительность - 2 месяца

1.    Постановка эффективной работы регистратуры
.

•    Расширение суммарного штата администраторов до 8 человек. Разделение штата администратора на два сектора: телефонный пульт и администраторы регистратуры. Администраторы телефонного пульта занимаются только обработкой входящих обращений от первичных и повторных пациентов. Администраторы регистратуры занимаются только общением и обслуживанием пациентов, физически находящихся на регистратуре. Первоначальный плановый штат администраторов телефонного пульта 4 человека, администраторов регистратуры 4 человека.

•    Повышение заработной сотрудников регистратуры до среднерыночного уровня. Изначальное формирование системы заработной платы администраторов с премиальной составляющей, зависящей от персонального результата работы и разработанной системы KPI.

•    Оценка работающих сотрудников регистратуры на соответствие требованиям, предъявляемым к администраторам современного частного медицинского центра.

•    Поиск и подбор дополнительного количества администраторов, соответствующих требованиям.

•    Проведение первоначального обучения и тренингов для администраторов по овладению технологиями эффективно работающей регистратуры.

•    Техническая организация поступающих звонков и их перераспределения по принципу «ни один звонок не может быть потерян».

•    Подготовка отдельного сотрудника для выполнения функций старшего администратора.

2.    Реклама и маркетинг, продвижение услуг

•    Утверждение единой концепции продвижения клиники.

•    Формирование нового эффективного бренда клиники и фирменного стиля.

•    Формирование медиаплана  клиники, учитывающего все направления рекламы: наружная реклама, интернет-маркетинг, печатные издания, СМИ  и  другие.

•    Постановка технического задания по реорганизации сайта больницы, либо созданию дополнительного сайта.

•    Формирование концепции самостоятельного продвижения уникальных отделений клиники: восстановительного и физиотерапевтического.

•    Формирование плана продаж услуг клиники страховым компаниям и другим корпоративным клиентам.

•    Формирование плана продаж услуг клиники другим ЛПУ

•    Формирование статистики рекламы и маркетинга

•    Анализ загруженности начальника отдела рекламы и маркетинга. Формирование штатного расписания отдела маркетинга, учитывающего настоящую загрузку отдела и появление дополнительного большого количества необходимых  направлений работы.


3.    Формирование  системы заработных плат для врачей поликлинического направления

•    Формирование для врачей поликлинического направления служб системы заработных плат, состоящей из фиксированного оклада и премиальной составляющей, зависящей от финансового результата каждого врача и личных показателей эффективности (KPI). За основу взять два показателя: выручку самого врача и выручку, которую принесли пациенты в результате перенаправлений к другим врачам медцентра и в стационар.

•    В абсолютных цифрах сформированная заработная плата при выполнении плановых финансовых показателей, должна быть равна среднерыночному уровню.

4.    Формирование  системы заработных плат для сотрудников управления

•    Для сотрудников системы управления, напрямую влияющих на оборот (заведующие отделениями, начальник отдела маркетинга) также должна быть сформирована система заработной платы, зависящая от результата работы.

•    В настоящих условиях ограниченного бюджета ФОТ, в первое время премиальную часть необходимо завязать от прироста доходов (показателей) над нынешним уровнем.

5.    Формирование системы, исключающей прием пациентов без оплаты «мимо кассы»

•    Формирование технической и административной системы, исключающей проход пациентов.

•    Начало оперативного контроля электронного Журнала Записи пациента к врачам, контроль очереди пациентов, контроль соответствия курсов лечения сформированным счетам, контроль оплаты счетов.

•    Планирование создания службы медицинского аудита.

6.    Автоматизированная информационная система

•    Формирование технического задания для программы «Биомедика», учитывающего реализацию важных разделов и возможностей, необходимых для управления ЛПУ и уже успешно реализованных во многих клиниках.

•    Переход на работу с сетевым электронным журналом записи пациентов уже на первом этапе изменений.

•    До момента создания полноценного рабочего места администратора, внедрение в работу администратора Журнала Регистрации, в котором фиксируется  статистика количества первичных обращений, первичных пациентов и рекламных источников.

7.    Организация эффективной работы службы по работе с персоналом.

•    Обучение сотрудников службы персонала эффективным технологиям поиска и подбора персонала

•    Формирование обучающих папок первоначального корпоративного обучения для основных должностей: администратор, врача, медицинская сестра

•    Формирование для службы персонала помесячного плана по набору сотрудников

8.    Подготовительные мероприятия по созданию медицинского центра (поликлинических услуг)

•    Определение полного списка услуг медицинского центра и выделение ключевых направлений

•    Определение планового графика работы центра и штата специалистов.

•    Формирование регламентов обслуживания пациентов внутри медицинского центра и порядка перенаправлений.

•    Набор дополнительного количества специалистов.

Второй этап
Продолжительность - 6 месяцев

1.     Реклама и маркетинг, продвижение услуг

•    Определение рекламного бюджета клиники и реализация всех рекламных мероприятий согласно составленному медиаплану. Тестирование  рекламных источников, корректировка текущей рекламной компании.

•    Организация рекламной компании по самостоятельному продвижению ключевых услуг клиники. Продвижение комплексных программ годового обслуживания.

•     Начало работы эффективного функционального сайта клиники. Организация контекстной рекламной компании в Интернете.

•    Реализация концепции продвижения восстановительного и физиотерапевтического отделений клиники:

•    Реализация программы продаж услуг клиники страховым компаниям и другим корпоративным клиентам с учетом работы направления «Поликлиника».

•    Реализация программы продаж услуг клиники другим ЛПУ

•    Набор и подготовка сотрудников отдела маркетинга, выполняющих оперативную работу по направлению реклама и маркетинг, продажи и взаимоотношения со страховыми компаниями, продажи услуг ЛПУ другим клиникам.

2.    Организация  медицинского центра

•    Расширение оказываемых услуг медицинским центром и набор дополнительного количества специалистов.

•    Организация службы участковых терапевтов. В дальнейшем появление службы семейных врачей.

•    Формирование различных комплексных программ обслуживания пациентов. Годовые программы прикрепления для физических лиц и корпоративных клиентов с различной стоимостью и  количеством включенных услуг.

•    Подготовка сотрудника, выполняющего обязанности руководителя медицинского центра.

3.    Постановка эффективной работы регистратуры.

4.    Формирование  системы заработных плат для врачей стационара

•    Формирование для врачей КДО и врачей параклинических служб системы заработных плат, состоящей из фиксированного оклада и премиальной составляющей, зависящей от финансового результата каждого врача. За основу взять два показателя: выручку самого врача и выручку, которую принесли пациенты в результате перенаправлений к другим врачам медцентра и в стационар.

•    В абсолютных цифрах сформированная заработная плата при выполнении плановых финансовых показателей, должна быть равна среднерыночному уровню.

5.    Формирование службы медицинского аудита со следующими регулярными функциями:

•    Контроль  Журнал Записи пациентов к специалистам

•    Контроль постановки диагнозов и назначенного лечения.

•    Контроль диагнозов стационара на соответствие количеству койко-дней (в т.ч. МЭС)

•    Контроль соответствия выставленных счетов курсам лечения

•    Контроль оплаты счетов

•    Контроль услуг оказанных страховым пациентам на предмет соответствия условиям программ ДМС

6.    Система управления

•    Получение по каждому врачу и сотруднику системы управления ежемесячной статистики и отчета по работе за месяц. Анализ статистики и планирование работы на месяц непосредственным руководителем.

•    Обучение руководителей отделов анализу статистики работы подчиненных и планировании.

7.    Автоматизированная информационная система

•    Реализация поставленного в первый этап технического задания, формирование блока рабочего места администратора, рабочего места врача и базы данных пациентов.

8.    Ценообразование

•    Формирование эффективной структуры прейскуранта ЛПУ

•    Определение рыночного уровня различных услуг ЛПУ

9.    Организация эффективной работы службы отдела кадров

•    Дополнительный набор и подготовка сотрудников отдела кадров по направлениям подбор и обучение персонала.

•    Постановка системы отчетности и планирования работы сотрудников отдела кадров.

•    Формирование для сотрудников отдела кадров системы заработной платы, отражающей персональные результаты работы (KPI).

Третий этап – 6-12 месяцев

1.     Реклама и маркетинг, продвижение услуг

•    Достижение плановых результатов продаж по всем направлениям

2.    Организация  медицинского центра

•    Продолжение увеличения ассортимента оказываемых услуг медицинским центром и расширение деятельности центра.

3.    Организация работы стоматологического отделения

•    Организация стоматологического отделения позволит завершить комплексность оказания услуг для физических лиц и страховых компаний. А также получить дополнительных доход только за счет перенаправлений с других отделений  не менее 1,5 млн. рублей в месяц на 3 кабинета.

4.    Организация службы медицинских менеджеров

Служба медицинских менеджеров выполняет следующие важнейшие функции в продвинутых отделах продаж медицинских центров:

•    Персональные продажи пациентам дорогих услуг клиники

•    Повышение продаж с одного пациента за счет координации его обслуживания по всем различным отделениям клиники

•    Повышение повторных продаж за счет контроля медицинскими менеджерами процесса обслуживания личной базы пациентов.

5.    Организация контакт-центра (службы администраторов Базы данных)

•    Служба администраторов базы данных осуществляют исходящие звонки по собственной базе пациентов клиники по различным поводам. При этом преследуются две цели – повышение сервиса оказания услуг и увеличение повторных продаж клиники.

6.    Постоянное обучение и подготовка сотрудников системы

•    Организация собственного обучающего центра

•    Постоянное обучение сотрудников системы управления различных отделов и отделений современным технологиям в медицинском бизнесе.


 




 
 
© 2009–2018 «Бизнес Медицина»Сделано в студии: